Dare delega a qualcuno, ovvero incaricarlo di “eseguire atti in propria vece”, è forse uno dei processi di business più ostici e complicati da realizzare.
Aziende di tutte le dimensioni si sono spesso ritrovate a fare i conti con un management che ne ha erroneamente sottovalutato la centralità, con impatti significativi, non solo sulla produttività personale, ma anche sulla fluidità ed efficienza complessiva delle proprie strategie.
Alla base di una strategia, sia essa di natura operativa, commerciale o promozionale, c’è sempre un’approfondita conoscenza del proprio target di riferimento (il “cliente”) e degli obiettivi da perseguire, oltreché un’attenta definizione dei costi, dei tempi e delle risorse da impiegare sul progetto.
Ma, ancor prima di decidere se e come redistribuire internamente o, come vedremo più avanti, esternamente (Outsourcing) i carichi di lavoro, è importante, però, stabilire quali siano le milestones di progetto e, soprattutto, se l’effort pianificato per completare una o più attività, rappresenti davvero un valore aggiunto ai fini del perseguimento dei propri obiettivi di business.
Cos’è una delega?
La delega può essere operativa, che consiste nell’affidare ad un incaricato un determinato compito indicando obiettivi, modalità e tempi di esecuzione, oppure di responsabilità (o di funzioni), che presuppone, invece, una certa autonomia di esecuzione da parte dell’incaricato, con una responsabilità diretta sui risultati attesi.
Se la delega operativa dipende soprattutto dall’organizzazione interna aziendale, ovvero dalla sua struttura gerarchica, quella di responsabilità può avere connotati diversi, a seconda se l’esecuzione delle attività sia delegata a soggetti differenti ma pur sempre interni alla propria organizzazione oppure a realtà esterne, che mettono a disposizione del committente le proprie specifiche competenze specialistiche ai fini del completamento di determinati task di progetto.
In quest’ultimo caso, si parla, più propriamente, di Outsourcing, ovvero “il processo attraverso il quale le aziende assegnano stabilmente a fornitori esterni, per un periodo di tempo contrattualmente definito, la gestione operativa di una o più funzioni aziendali in precedenza svolte all’interno.” [Merlino M., Boin A., Savoldelli A., 1998, “Outsourcing: uno strumento operativo o una moda?”, Sistemi e Impresa, n.1 gennaio/febbraio].
Perché affidare in outsourcing i propri sevizi?
Sebbene per le aziende di grandi dimensioni (enterprise) affidare in outsourcing alcuni dei propri servizi “no core” (ovvero servizi collaterali alla produzione, alla vendita e allo sviluppo del prodotto) sia una scelta soprattutto legata al contenimento dei costi operativi, spesso molto ingenti in organizzazioni con migliaia di dipendenti, per microimprese e PMI, decidere di esternalizzare parte dei propri processi produttivi o le cosiddette attività di supporto, quali, ad esempio, la gestione dei servizi informatici e delle attività di marketing, dovrebbe essere considerata più un’opportunità per far crescere il proprio business che un semplice strumento per tagliare i costi di gestione.
Indipendentemente dallo specifico contesto di riferimento, l’affidamento in outsourcing dei servizi “non essenziali” comporta, quindi, un progressivo incremento dell’efficienza produttiva aziendale, a fronte di una contestuale riduzione dei costi operativi e di un significativo aumento del livello di specializzazione nello svolgimento di determinate attività.
Le imprese che decidono di esternalizzare, si ritrovano, in pratica, nelle condizioni di potersi focalizzare completamente sulle proprie competenze “core,” ovvero su tutte quelle attività finalizzate alla creazione di un output (un prodotto o un servizio), e, quindi, di valore, per il cliente finale.
E’ importante anche sottolineare come l’affidamento in outsourcing dei propri servizi possa comportare anche un sostanziale aumento della flessibilità operativa e strategica aziendale.
Per flessibilità operativa, si intende la capacità di un’impresa di adattarsi in termini di quantità e caratteristiche della propria produzione, mentre, per flessibilità strategica, la sua capacità di rispondere in maniera rapida ed efficace ai cambiamenti del mercato e, quindi, del contesto di riferimento.
In pratica, esternalizzando, ovvero, “diminuendo le sue dimensioni”, un’azienda committente è in grado di ridurre il “rischio d’impresa”, distribuendo i propri costi di gestione fra più outsourcer.
Outsourcing e partnership strategiche
Alla base di una efficace strategia di esternalizzazione, dovrebbe esserci la volontà, da parte di un committente, non solo di contenere i propri costi di gestione ma anche di instaurare proficue partnership strategiche con una o più realtà in grado di contribuire all’ottimizzazione e valorizzazione della sua offerta commerciale.
Qualora si fosse optato per l’outsourcing solo per mera necessità, il successivo instaurarsi di un vero e proprio rapporto di fiducia e mutua collaborazione fra le parti, potrebbe davvero fare la differenza, garantendo, al committente, un utile strumento per battere la concorrenza e, all’outsourcer, l’opportunità di affinare ulteriormente le proprie competenze specialistiche, in ottica di miglioramento continuo del servizio offerto.
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